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Tú eres muchas personas

Tanto si trabajas como freelance, si eres empleado en una empresa o directivo liderando gente, para avanzar y llegar lejos necesitas gente que te apoye y ayude. No es suficiente tu talento, ni tu capacidad de trabajo, necesitas la palanca de otros para impulsar tu carrera. Si no haces equipo, tus posibilidades de lograr algo grande son escasas.

He tenido la oportunidad de conversar con numerosos directivos y empresarios, y uno saca algunas conclusiones. Una de las más importantes es que detrás de cualquier logro destacable lo que hay son equipos. Sin embargo, conseguir armar equipos de alto rendimiento no es sencillo. Apuntamos diez aspectos a tener en cuenta: 

1. La lealtad es el primer requisito para crear un equipo.

A partir de ahí se puede construir algo grande. Si las suspicacias y las sospechas planean por la empresa, es difícil que ésta tenga futuro. El coste de la desconfianza en los negocios es altísimo. A la hora de formar un equipo hay que prestar atención a las competencias técnicas pero también a los valores. Obviar lo segundo pasa factura. El chef Sergi Arola me comentaba: «La principal cualidad que le pido a mi equipo y que me exijo a mí mismo es la lealtad, que es una conditio sine qua non para formar un equipo y que lleva consigo ciertas cosas como la capacidad de sacrificio. Hay temas que me importan menos como los conocimientos, porque con ganas y con lealtad acabas construyendo un equipo que al final es lo importante».  

2. La complementariedad es la base del éxito colectivo.

Si tenemos dos personas iguales en realidad es como si sólo tuviésemos una. Todas tenemos carencias que deben ser contrarrestadas con las fortalezas de otros miembros de la organización. La complementariedad nos hace llegar más lejos. El escritor Antonio Machado afirmaba «busca a tu complementario que marcha siempre contigo y suele ser contrario». Un equipo necesita gente que ataque y meta goles y que defienda y eviten los tantos ajenos. Cada tarea es relevante, otra cosa es que unos puestos tengan más visibilidad o glamour. Hay gente que hace una labor callada y discreta pero enormemente eficaz.

3. La generosidad y la humildad son facilitadores del éxito.

Hay personas que prefieren un éxito pequeño pero propio a un éxito grande pero colectivo. Eso es un gran error. La generosidad implica poner las capacidades al servicio del equipo aunque la contribución personal pase más desapercibida. Es esencial ser humilde para asumir que cada persona tiene su rol en la organización, unos con más visibilidad que otros. El que fuese presidente de los Estados Unidos, Harry S. Truman (1884–1972), decía: «Es impresionante lo mucho que puedes conseguir si no te importa de quién es el que tiene el mérito».

4. El ego es el mayor enemigo de los equipos.

Cuando todo el mundo quiere ser excepción y nadie norma, el caos está servido. Los individualismos y personalismos son grandes desestabilizadores de los equipos. Los egos siempre suponen una interferencia en la consecución de logros colectivos y están en todos los lados. Cuando se dedica más tiempo a la lucha interna que a la competencia externa es complicado que ocurran logros reseñables.

5. La comunicación es la materia prima que engrasa los equipos.

Un directivo no sólo debe ser accesible sino que debe ser él quien acceda a su gente. Si el diálogo no surge hay que provocarlo. Jack Welch, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 23ª edición) afirmaba: «Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos».

6. El reconocimiento tiene que llegar a todos los miembros del equipo.

El anhelo más profundo del ser humano es el deseo de ser apreciado y querido. Todos lo necesitamos, y especialmente aquellos que tienen menos notoriedad y visibilidad. La comida es alimento para el cuerpo y el elogio es alimento para el espíritu. A pesar de ello, el 75% de los jefes reconoce que les cuesta mucho practicar el reconocimiento. Hacer sentir importante a todo el mundo es primordial.

7. Un buen clima laboral funciona como factor de apalancamiento.

Dentro de un equipo que no funciona bien cada persona parece peor de lo que es: el talento se comprime. Dentro de un equipo sano toda persona parece mejor de lo que es: el talento se expande. Los buenos equipos hacen que las personas y las organizaciones brillen más. Cuidar el entorno laboral implica adoptar una actitud solidaria: saber escuchar, alimentar el optimismo, saber ceder, dar protagonismo a todos, no fomentar los rumores, controlar la envidia, evitar criticar gratuitamente, ser condescendientes con los errores, corregir con educación y respeto o intentar ser justos, entre otros factores.

8. Es esencial tener claridad de objetivos y hacerles partícipes de ellos a todos.

La gente necesita tener referencias claras de cuál es la estrategia general de la empresa, saber por qué se hacen las cosas y cuál es su papel dentro de la misma. Ello facilita enormemente la implicación y el compromiso, de otro modo, uno siente que es una pieza más de una cadena de montaje y el desánimo acaba aflorando. El ser humano tiene una motivación extrínseca (dinero), una motivación intrínseca (crecimiento y aprendizaje) y también una motivación trascendente (necesita sentir que contribuye a algo). 

9. La confianza es el alimento del talento de los equipos.

Para tener éxito hay que atreverse, arriesgar, y ello sólo es posible cuando uno encuentra el apoyo emocional de quienes están por encima. La dictadura, el autoritarismo y el miedo reprimen el talento; producen que éste se muestre cohibido y tímido y quede muy por debajo de su verdadero potencial al limitarse a cubrir el expediente para no fallar.

10. Las injusticias y las incoherencias son muy dañinas para los equipos.

Un directivo debe ser, ante todo, justo; y justo significa dar a cada persona lo que se merece sin que esa individualidad sea percibida por el resto como un trato preferencial. Además, lo más importante que tiene un directivo es su credibilidad, y la credibilidad se construye (o desmorona) con el ejemplo (o contraejemplo). Cuando los directivos dicen una cosa y el equipo ve hacer otra, el compromiso se resiente, lo que en entornos altamente competitivos es muy peligroso para la supervivencia de la empresa. Los amiguismos, favoritismos y personalismos dañan mucho a los equipos.

En Tu futuro es HOY (Alienta, 6ª edición) hay un capítulo dedicado a este tema, y como allí se dice: «Nadie puede silbar una sinfonía. Es necesaria una orquesta para tocarla»

 

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